Eingangs muss erwähnt werden, dass bei der Arbeitsweise der Verwaltung auf jeden Fall darauf geachtet werden muss, dass die betreffenden Aufgaben rechtmäßig, sparsam sowie wirtschaftlich und zweckmäßig durchgeführt werden müssen.
Wirtschaftlichkeit bedeutet, dass einen günstigen in Geld ausgedrückten Zusammenhang zwischen Ressourceneinsatz für die Leistungserstellung, wie insbesondere etwa Personal bzw. Sachmittel oder Investitionen, und dem Ergebnis hergestellt werden soll. Hierbei spricht man üblicherweise vom ökonomischen Prinzip bzw. vom Wirtschaftlichkeitsprinzip. Dieses fordert nämlich, dass bestimmte Leistungen mit einem möglichst geringen Input, also Ressourceneinsatz für die Leistungserstellung, erstellt werden soll bzw. dass bei einem gegebenen Input die Leistungen möglichst hoch sind. Wirtschaftlichkeit wird oft auch Effizienz genannt.
Unter Zweckmäßigkeit des Verwaltungshandelns ist zu verstehen, dass durch die Leistungserstellung die angestrebten Ziele und Zwecke erreicht werden und somit das Richtige gemacht wird. Dennoch kann die Zweckmäßigkeit bzw. das Ausmaß der Zweckmäßigkeit des Verwaltungshandelns nur dann konkretisiert werden, wenn entsprechende Konzepte der Zielsetzung und Planung entwickelt werden, an denen die erreichten Ergebnisse bzw. Wirkungen geprüft werden können. Außerdem wird Zweckmäßigkeit auch Effektivität genannt. Es muss beachtet werden, dass Sparsamkeit sowie Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit der Verwaltung nur dann analysiert sowie gestaltet und evaluiert werden können, wenn die entsprechenden Managementinstrumente zu ihrer Abbildung und Erfassung eingesetzt werden.
Zudem stellt das Legalitätsprinzip die zentrale Handlungsgrundlage für die öffentliche Verwaltung dar. Das Legalitätsprinzip ordnet nämlich an, dass die gesamte staatliche Verwaltung nur aufgrund der Gesetze ausgeübt werden darf. Das bedeutet, dass die Verwaltung also nur dann tätig werden darf soweit sie vom Gesetz dazu ermächtigt ist, wobei hier wiederum auch zu beachten ist, dass sie jedoch nur unter Bedingungen handeln darf, die im Gesetz vorgeschrieben sind. Aus dem soeben Gesagten kann somit entnommen werden, dass die wesentlichen Voraussetzungen verwaltungsbehördlichen Handelns in organisatorischer sowie verfahrensmäßiger und rechtlicher Hinsicht gesetzlich so zu bestimmten sind, dass der Bürger seine Rechtsansprüche bereits dem Gesetz entnehmen kann und dass die Rechtsschutzeinrichtungen des öffentlichen Rechts in der Lage sind, die Übereinstimmungen der Verwaltungsakte mit dem Gesetz zu überprüfen.
Es ist erwähnenswert, dass neben der konditionalen Programmierung auch die finale Programmierung in der planenden sowie gestaltenden und leistenden Verwaltung mit den Anforderungen des Prinzips der Rechtsstaatlichkeit vereinbar ist. Unter konditionale Programmierung ist zu verstehen, dass wenn ein bestimmter Tatbestand vorliegt, sodann eine bestimmte gesetzliche Rechtsfolge ausgelöst werden soll. Die finale Programmierung wiederum legt fest, dass die Festlegung der Ziele durch den Gesetzgeber sowie die operative Durchführung und die Auswahl der Mittel zur Zielerreichung der Verwaltung vorbehalten bleibt.
Ein wesentliches Thema in der Verwaltung ist die Umsetzung des politisch Gewollten in Maßnahmen und entsprechende Leistungen. Es ist erwähnenswert, dass die Leistungen von Individuen alleine oder in Zusammenarbeit mit anderen in Teams erbracht werden. Hierbei führen und organisieren Vorgesetzte bzw. Führungskräfte diese Leistungserstellungen, wobei die Sicherstellung der Rechtsmäßigkeit, Sparsamkeit sowie Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit dabei eine ihrer Hauptaufgaben ist. Außerdem bezieht sich das Thema Führung sowohl auf einzelne Bedienstete als auch auf Teams und auf die gesamte Organisation bzw. Organisationseinheit. Es muss jedoch beachtet werden, dass Führung unterschiedliches bedeuten kann. Sie kann eine organisatorische übergeordnete Ebene, also Führungsebene, in einer Organisation bedeuten bzw. die Ausübung besonderer Funktionen sowie eine bestimmte soziale Rolle oder sogar einen besonderen sozialen Status, wie etwa der Vorgesetzte bzw. die Leitung oder das Management, bedeuten. Außerdem werden Führung und Management häufig gleichbedeutend verwendet.
Es ist erwähnenswert, dass sich Management im funktionalen Sinn mit der Beschreibung spezieller Prozesse und Aufgaben befasst, die in und zwischen Organisationen ablaufen. Management im institutionellen Sinn wiederum befasst sich mit der Beschreibung der Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen. Bei der Führung oder beim Management im funktionalen Sinn müssen gewisse Perspektiven berücksichtigt werden, und zwar die administrativ-technische Dimension der Führung und die Verhaltensdimension der Führung. Die administrativ-technische Dimension der Führung spricht die Verwaltungsführung an und meint nämlich die Steuerung und Kontrolle der Organisation mit Techniken bzw. Instrumenten, wie beispielsweise etwa New Public Management. Damit wird ein großer Beitrag zur Umsetzung der Ziele der politischen Ebene in allen Organisationseinheiten geleistet.
Die Verhaltensdimension der Führung bezieht sich wiederum auf den Bereich der Verhaltensweisen von Bediensteten als Einzelpersonen, also auf das Individualverhalten des Vorgesetzten bzw. der Mitarbeiter, oder von Gruppen, also auf das Gruppenverhalten, und bedeutet somit die zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung von Menschen durch Menschen. Es muss berücksichtigt werden, dass das Weisungsrecht und Anordnungsrecht des Vorgesetzten sowie die Gehorsamspflicht der Mitarbeiter die formale Grundlage für diese Beeinflussung ist.
Das wesentliche Ziel der Führung ist auf der interpersonalen Ebene jedoch der Erfolg von Vorgesetzten und Mitarbeitern bei der Leistungserstellung und somit auch der Beitrag zur Leistung und Zielerreichung der Organisation. Es muss davon ausgegangen werden, dass es bei der Führung in der Verwaltung insbesondere darum geht, die Mitarbeiter zur Leistung und zum persönlichen Einsatz zu motivieren sowie die geeigneten technisch-administrativen Instrumente einzusetzen und die Leistungen gesetzeskonform und zielkonform zu erstellen.
In diesem Zusammenhang müssen auch die unterschiedlichen Führungsstile der Vorgesetzten beachtet werden, wie etwa der autoritär-monokratische Führungsstil oder der kooperative Führungsstil. Es ist erwähnenswert, das Führungsstile vom Menschenbild geprägt sind, das die jeweiligen Vorgesetzten über die Mitarbeiter haben. Hierbei muss beachtet werden, dass der kooperative Führungsstil auch für die öffentliche Verwaltung zielführend ist. Unter kooperativ führen ist zu verstehen, dass die Mitarbeiter an den aufgabenbezogenen Entscheidungen zu beteiligen sind, wobei das Ausmaß der Einbeziehung jedoch nach Situation unterschiedlich gestaltet werden kann und bis zur selbständigen Aufgabenerledigung durch den Mitarbeiter reichen kann. Unter kooperative Führung ist jedoch nicht nur aufgabenbezogene Teilhabe zu verstehen, sondern auch das Eingehen auf persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter. Letztlich muss sich aber jede Führung auch durch zielführender Aufgabenerfüllung nach außen an die Bürger niederschlagen und somit bürgernah sowie bürgerfreundlich sein.
Vom Vorgesetzten in der öffentlichen Verwaltung werden ebenso einige Anforderungen gestellt. Denn neben dem fachlichen Wissen wird vom Vorgesetzten in der öffentlichen Verwaltung insbesondere auch interpersonale Kompetenz gefordert. Außerdem sollte der Vorgesetzte gewisse Fähigkeiten haben, wie unter anderem etwa Menschenkenntnis, Einfühlungsvermögen, Förderung der Kommunikation und Gesprächsführung, Zuhören können sowie Vereinbaren von Zielen mit den Mitarbeitern und Schaffen von Anreizen, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen. Eine zentrale Anforderung an den Vorgesetzten ist die Motivation der Mitarbeiter durch Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen und Anreize. Auf Seiten der Mitarbeiter ist Veränderungsbereitschaft ebenso notwendig wie die Entwicklung eines entsprechenden Anreizsystems, das leistungsmotivierend auf die unterschiedlichen aufgabenbezogenen Bedürfnisse der Mitarbeiter wirkt. Besonders wichtig ist etwa das Vermitteln von Erfolgserlebnissen durch Anerkennung guter Leistungen.
Es ist ebenso erwähnenswert, dass Führung als Gestaltung von Zusammenarbeit eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern voraussetzt. Offene Kommunikation sowie die gegenseitige Weitergabe aufgabenrelevanter Informationen helfen Vertrauen zu schaffen und zielführende Aufgabenerledigung zu erreichen. Daraus kann somit entnommen werden, dass mangelnder Informationsstand auf jeden Fall einer der Hauptfaktoren für Motivationsmangel ist. Außerdem hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, Aufgaben sinnvoll zu erweitern sowie auch Durchführungsverantwortung an Mitarbeiter zu delegieren, um damit deren Arbeitsfreude sowie die Leistung der Organisation zu erhöhen.
Auch das Führen durch Zielvereinbarung ist ein wichtiges Führungsinstrument. Damit werden nämlich zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter bestimmte Spielregeln in Bezug auf Zusammenarbeit und Ziele gestaltet und festgelegt. Hierbei werden gemeinsame Ziele festgelegt sowie die jeweiligen Kompetenzen und die Verantwortungsbereiche für die Erreichung bestimmter Ergebnisse abgesteckt. Zudem werden positive und negative Rahmenbedingungen, unter denen die Aufgaben zu erledigen sind, erkannt. Es ist erwähnenswert, dass diese Vereinbarung die Grundlage für die Steuerung und für die Kontrolle der Zielerreichung ist. Auch die Leistungsbeurteilung muss in der Verwaltung besonders beachtet werden. Sie stellt nämlich ein wichtiges Bindeglied zwischen den Gesamtzielen einer Organisationseinheit und den operativen Teilzielen sowie Aufgaben einer Stelle bzw. der Person dar, die die Stelle hat. Außerdem ist sie ein Instrument, das die individuelle Leistung mit der Leistung einer Organisation bzw. Organisationseinheit verknüpft und einen Zusammenhang zwischen individueller Verantwortung sowie Leistungskriterien und Zielen herstellt.
Es muss beachtet werden, dass wesentliche Ziele der individuellen Leistungsbeurteilung die Erhöhung von Produktivität bzw. von Wirtschaftliche und Zweckmäßigkeit individuellen Handelns sind. Weitere Ziele der individuellen Leistungsbeurteilung sind die Schaffung von Verständnis für die Zusammenhänge zwischen der Individualebene und der Organisationsebene im Zielbereich und Aufgabenbereich.
Es ist erwähnenswert, dass in der Verwaltung bestimmte Funktionen der individuellen Leistungsbeurteilung im Vordergrund stehen, und zwar Transparenz und Verständnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter über gegenseitige Erwartungen, leistungsorientiertes Verhalten und entsprechende Führung, Informationen für Ausbildung und Weiterbildung, personalpolitische Maßnahmen und Maßnahmen bezüglich Fachkompetenz sowie interpersonale Kompetenz und Gestaltung von Ressourcen und Rahmenbedingungen. Es muss jedoch beachtet werden, dass die traditionelle jährliche Leistungsbeurteilung alleine nicht als geeignetes Instrument gesehen werden kann, um die Zusammenarbeit und um Feedback zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu verbessern und um Transparenz bezüglich Ziele und gegenseitige Erwartungen zu schaffen. Daher werden in der Verwaltungspraxis auch Konzepte des Mitarbeitergesprächs bzw. Karrieregesprächs entwickelt.
Außerdem bildet das Mitarbeitergespräch für Vorgesetzte und für Mitarbeiter eine Gelegenheit, die Leistungen des abgelaufenen Jahres mit den Zielen zu vergleichen. Hierbei werden nämlich sowohl die fördernden als auch die hemmenden Rahmenbedingungen analysiert und berücksichtigt. Zudem werden hierbei die Ziele für das kommende Jahr diskutiert und festgelegt sowie die gegenseitigen Erwartungen abgeklärt. Außerdem erlaubt dieses Instrument eine Einschätzung der Beiträge der Mitarbeiter im Rahmen einer definierten Rollenverteilung. In diesem Zusammenhang sind auch Evaluierung und Kontrolle zu beachten. Denn sowohl Evaluierung als auch Kontrolle beziehen sich sowohl auf die Leistung von Organisationseinheiten als auch auf die Leistungen der einzelnen Mitarbeiter. Außerdem müssen die Ergebnisse der Evaluierung klar sein und die Konsequenzen müssen wiederum akzeptabel und durchführbar sein.
Es ist erwähnenswert, dass der Gestaltung der Anreize für Leistung wesentliche Bedeutung bei der Evaluierung sowie Kontrolle und individuellen Leistungsbeurteilung zukommt. Leistungsbeurteilung allein stellt nämlich noch keine Motivation dar und muss daher mit einem Anreizsystem integriert werden, um die betreffenden Zwecke zu erreichen. Es ist erwähnenswert, dass die Anreizsysteme nicht in Geld bestehen müssen, da es auch nicht-monetäre Anreizsysteme gibt, wie beispielsweise etwa Anerkennung und Lob sowie Zufriedenheit mit der Aufgabenerledigung, flache Organisationsstrukturen und demokratischer Führungsstil.